期間，3i和普凱見機退出，將股權賣給了意圖進一步占領中國市場的百勝。

盡管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環(huán)令張鋼無法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個必勝客。

他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進來，股價才會更高；百勝不進來，股價也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價暴漲了15%。

于是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權，又向小肥羊控股股東收購了6.07%股權，一舉成為小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯(lián)姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。百勝由于不熟悉火鍋業(yè)務，又忌憚張鋼手中的控制權，參股后并沒有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長困境。

張鋼坐不住了，“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號，以后能對孫子說，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了?！?br />
此后兩年間，張鋼抱著“誰有能力誰控股”的期待，帶領原始團隊在股權上步步退讓，不僅讓出控制權，還數(shù)次減持股份至僅剩2.41%。



直到2012年2月，百勝以46億港元現(xiàn)金收購小肥羊全部股權，宣布私有化退市，張鋼和管理團隊息數(shù)離場。

“中華火鍋第一股”成了“中餐退市第一股”。

不再有任何掣肘的百勝，將原有系統(tǒng)與小肥羊?qū)?，專注解決小肥羊體系松散、管理缺乏標準化、繼續(xù)擴張瓶頸三大問題，并對品牌形象和運營標準進行了升級，試圖讓小肥羊再創(chuàng)奇跡。

遺憾的是，僅僅一年多，小肥羊便陷入關店潮，至今僅剩約200家店面，門前也冷落了許多。




誰之過

對于小肥羊的遭遇，業(yè)界除了惋惜，更多是對創(chuàng)始團隊的不解和質(zhì)疑：“肥了自己腰包，卻餓瘦了小肥羊”。在外人眼里，張鋼等人將多年心血拱手他人，似乎過于急功近利。

但只有身處圍城內(nèi)的張鋼才深知其中的無奈。和中國眾多企業(yè)的發(fā)展歷程一樣，草創(chuàng)期由小到大相對容易，而由大到強所需的各方面條件，則無法依靠過去的經(jīng)驗獲得。餐飲業(yè)進入門檻低，面臨的升級瓶頸尤甚。

小肥羊在張鋼帶領下經(jīng)過10年發(fā)展，門店管理能力急需提升；從物料采購到銷售的全供應鏈管理也迫切需要優(yōu)化；后續(xù)擴張對財力提出了嚴峻挑戰(zhàn)；企業(yè)的義氣文化也無法適應6萬余名員工的龐大團隊。

諸如此類的問題，卻正是百勝的優(yōu)勢所在，也因此，百勝成了張鋼眼里可以仰仗的靠山。相較內(nèi)部的困難，外部更令人頭疼。



短短幾年間，中國火鍋行業(yè)出現(xiàn)井噴，小肥羊身邊已是勁敵環(huán)伺，廝殺慘烈：

海底撈以服務和口碑征服了越來越多的市場，一本《海底撈你學不會》更是將其捧成現(xiàn)象級明星企業(yè)，一夜之間人氣爆漲；

比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鮮的吧臺形式發(fā)展出數(shù)百家直營店，顧客需要排隊候餐；

在小肥羊的發(fā)祥地包頭，成立于2001年的小尾羊風頭已將其蓋過，遍布全國的門店多達600余家，正向“中國第一羊”的目標進擊。

后起之秀的蒸蒸日上，時刻威脅著小肥羊的老大地位。當自認為抱上了大腿的張鋼，眼瞅著百勝也無計可施時，轉(zhuǎn)手要趁早或許就成了上上策。
這是有前車之鑒的。

早在2000年，護膚品牌小護士如日中天，對歐萊雅的收購提議嗤之以鼻。不料，此后的小護士卻在大量國際品牌圍攻下，開啟了長線下坡模式，最終在收購價格上極為被動。

時機就是金錢的道理，張鋼也懂。

事后看來，張鋼脫手的時機頗有先見之明。百勝提出對小肥羊私有化計劃后，小肥羊當年上半年凈利潤同比下滑了19.6%，股價也大受影響。

換個角度看，即便小肥羊一心一意保持自主發(fā)展，在上述嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境下，如果不做出突破性的改變，也很難挽回頹勢。

對百勝而言，進軍中餐、擴大領地的算盤本身沒錯。錯就錯在，其對中國火鍋文化知之甚少，卻貿(mào)然走進圍城。

一位中餐行業(yè)專家一語中的：“西餐的精髓是標準化管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，比如紙巾是否收費，南北方消費者口味差異等等，是很難用標準化去經(jīng)營的?！?br />
至今，距離百勝全面收購小肥羊已過去6年。這期間，百勝做過數(shù)次嘗試和改變，但今日的小肥羊早已不是過去的小肥羊。

在包頭的烏蘭道旁，全國第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可見，只是場地已變?yōu)槠渌猛尽?br />
每次路過這里的張鋼，或許只能望“羊”興嘆：創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難。

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