“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了?！?br />
2002年，張勇走出成都，將海底撈擴(kuò)張至西安時(shí)，一位叫張鋼的內(nèi)蒙人，卻帶著小肥羊從北方一路打進(jìn)張勇的大本營(yíng)成都，日營(yíng)業(yè)額達(dá)到匪夷所思的17萬元。

那時(shí)的海底撈已8歲，不溫不火；小肥羊才3歲，在全國(guó)擁有600多家連鎖店，以25億元的年?duì)I業(yè)額，躍居中國(guó)本土餐飲業(yè)榜首。

2008年，小肥羊在香港上市，成為“中華火鍋第一股”。張勇則死守著不上市的承諾自力更生。
然而10年后的今天，兩者卻互換了位置。9月26日，海底撈以火鍋霸主的身份在香港上市；小肥羊則成了迷途的羔羊，一腳踏上不歸路。



一只狂奔的羊

內(nèi)蒙人吃火鍋的歷史由來已久，但把內(nèi)蒙火鍋開遍全國(guó)的，張鋼是第一人。

至于他是如何創(chuàng)辦小肥羊的，目前流傳較廣的說法是：

1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便買下底料配方，結(jié)合內(nèi)蒙火鍋原有的特色，反復(fù)調(diào)試，最終制成了獨(dú)一無二的口味。

創(chuàng)辦小肥羊之前，張鋼并無餐飲從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他在包鋼做了4年工人后，25歲下海經(jīng)商，賣過服裝和BP機(jī)，睡過火車地鋪，為拿貸款喝酒喝到吃速效救心丸。

或許正是這種不達(dá)目的不罷休的性格，令張鋼敢于以不菲的價(jià)格買下配方——在他的經(jīng)驗(yàn)里，只要全力以赴，必有回報(bào)。


▲小肥羊創(chuàng)始人：張鋼

拿到配方后，張鋼開始花大力氣改良，請(qǐng)吃貨朋友們?cè)嚦浴＝K點(diǎn)不是味道滿意，而是一次又一次超過朋友們的預(yù)期。

執(zhí)著最終換來了回報(bào)。

當(dāng)?shù)谝患倚》恃虻觊_業(yè)時(shí)，張鋼用無數(shù)次朋友試吃換來的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿為患。

爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開兩家分店，仍無法滿足絡(luò)繹不絕的食客。

于是，更多的小肥羊店出現(xiàn)在包頭，出現(xiàn)在內(nèi)蒙，甚至走出草原，來到北京、上海、深圳和港澳臺(tái)，以及大洋彼岸的洛杉磯、多倫多……

巔峰之時(shí)，小肥羊在國(guó)內(nèi)平均每3天就新開一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達(dá)700余家，數(shù)量超過了麥當(dāng)勞。




一個(gè)好漢三個(gè)幫

驚人的擴(kuò)張速度，離不開充分放權(quán)的加盟制。

連鎖加盟制是肯德基、麥當(dāng)勞得以在全球不斷擴(kuò)張的基礎(chǔ)。擁有“小肥羊”這一金字招牌的張鋼，自然不會(huì)放過以同樣模式做大生意的機(jī)會(huì)。

在他的授權(quán)下，一大批省級(jí)加盟商積極拓展區(qū)域市場(chǎng)，令店面呈幾何數(shù)增長(zhǎng)。

店面多了，管理是個(gè)大問題?？系禄?、麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家門店運(yùn)行得井然有序，背后有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。

張鋼也有自己的管理法寶，即做人和用人。

張鋼骨子里是一個(gè)講義氣的人，和他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，每個(gè)人都成了合伙人，享有股權(quán)。這些兄弟將張鋼視為帶頭大哥，對(duì)他極為忠誠(chéng)，以至于張鋼自信，即使小肥羊倒下，他仍然會(huì)憑借這支團(tuán)隊(duì)重新開始。

這種義氣，也成了小肥羊管理團(tuán)隊(duì)的重要共識(shí)和凝聚力。義氣之外，張鋼還有一副識(shí)人的好眼力，對(duì)認(rèn)準(zhǔn)的人才，敢于并舍得放權(quán)。

2002年，張鋼從蒙牛挖來孫先紅和盧文兵兩員大將，拿出5%的股權(quán)分給二人，每股作價(jià)1元，并告訴孫先紅：“你啥時(shí)候有錢啥時(shí)候給我，沒錢我給你墊上。”


▲前小肥羊總裁：盧文兵

事實(shí)證明，張鋼沒有看錯(cuò)人，盧文兵上任后做的三件事，奠定了小肥羊日后騰飛的根基。

第一件事：對(duì)小肥羊進(jìn)行股份制改造，將大區(qū)代理由加盟商變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員，各地分公司也有代理持股，給予合作方充分的信任和激勵(lì)。

第二件事：排查有隱患的加盟店，最大限度地將它們轉(zhuǎn)成直營(yíng)或聯(lián)營(yíng)，不能轉(zhuǎn)的則關(guān)停。到2007年，小肥羊門店數(shù)量由巔峰時(shí)的721家縮減至326家。店雖然少了，但食客的消費(fèi)體驗(yàn)卻上升了，口碑也越來越好。

第三件事：引進(jìn)外資沖擊上市。2006年，小肥羊從高盛、摩根等20余家參與競(jìng)爭(zhēng)的海外投資方中，引進(jìn)英國(guó)3i私募和普凱投資基金總計(jì)2500萬美元。盡管3i出價(jià)不是最高，但其聲稱提供深度投后管理令小肥羊心動(dòng)。

3i集團(tuán)沒讓張鋼失望，不但給小肥羊回購(gòu)加盟店提供了資金，還牽線引進(jìn)一位職業(yè)經(jīng)理人——肯德基原香港行政總裁楊耀強(qiáng)。

正是此人，以首席運(yùn)營(yíng)官的身份，將小肥羊拉上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理軌道，最終推動(dòng)小肥羊于2008年6月12日在香港上市。

那天之后，小肥羊披上“中華火鍋第一股”的光環(huán)，風(fēng)頭一時(shí)無兩。




洋老大的誘惑

張鋼心里一直有個(gè)“中國(guó)百勝”夢(mèng)，希望小肥羊能像肯德基、必勝客一樣開遍全球。

楊耀強(qiáng)的到來，讓張鋼的百勝夢(mèng)更近了一步。這個(gè)來自百勝旗下公司的職業(yè)經(jīng)理人，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

張鋼對(duì)這個(gè)“外來和尚”也充分信任，將大權(quán)授予他，自己則當(dāng)起了甩手掌柜，長(zhǎng)期在海外考察餐飲市場(chǎng)。

但張鋼并沒能享受太久的清閑。很快，這個(gè)“外來和尚”就惹出了麻煩。

按照楊耀強(qiáng)的規(guī)劃，小肥羊每開一家新店，費(fèi)用都要提高，這讓原管理團(tuán)隊(duì)頗為不滿。隨后幾家新店出現(xiàn)虧損，加劇了雙方的矛盾。

股價(jià)壓力下，張鋼選擇支持原管理團(tuán)隊(duì)，楊耀強(qiáng)最終離開小肥羊。此后，小肥羊的開店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評(píng)級(jí)由中性下調(diào)至跑輸大市。

期間，3i和普凱見機(jī)退出，將股權(quán)賣給了意圖進(jìn)一步占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的百勝。

盡管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環(huán)令張鋼無法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個(gè)必勝客。

他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進(jìn)來，股價(jià)才會(huì)更高；百勝不進(jìn)來，股價(jià)也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價(jià)暴漲了15%。

于是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權(quán)，又向小肥羊控股股東收購(gòu)了6.07%股權(quán)，一舉成為小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯(lián)姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。百勝由于不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，又忌憚張鋼手中的控制權(quán)，參股后并沒有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長(zhǎng)困境。

張鋼坐不住了，“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了?！?br />
此后兩年間，張鋼抱著“誰有能力誰控股”的期待，帶領(lǐng)原始團(tuán)隊(duì)在股權(quán)上步步退讓，不僅讓出控制權(quán)，還數(shù)次減持股份至僅剩2.41%。



直到2012年2月，百勝以46億港元現(xiàn)金收購(gòu)小肥羊全部股權(quán)，宣布私有化退市，張鋼和管理團(tuán)隊(duì)息數(shù)離場(chǎng)。

“中華火鍋第一股”成了“中餐退市第一股”。

不再有任何掣肘的百勝，將原有系統(tǒng)與小肥羊?qū)?，專注解決小肥羊體系松散、管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸三大問題，并對(duì)品牌形象和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了升級(jí)，試圖讓小肥羊再創(chuàng)奇跡。

遺憾的是，僅僅一年多，小肥羊便陷入關(guān)店潮，至今僅剩約200家店面，門前也冷落了許多。




誰之過

對(duì)于小肥羊的遭遇，業(yè)界除了惋惜，更多是對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的不解和質(zhì)疑：“肥了自己腰包，卻餓瘦了小肥羊”。在外人眼里，張鋼等人將多年心血拱手他人，似乎過于急功近利。

但只有身處圍城內(nèi)的張鋼才深知其中的無奈。和中國(guó)眾多企業(yè)的發(fā)展歷程一樣，草創(chuàng)期由小到大相對(duì)容易，而由大到強(qiáng)所需的各方面條件，則無法依靠過去的經(jīng)驗(yàn)獲得。餐飲業(yè)進(jìn)入門檻低，面臨的升級(jí)瓶頸尤甚。

小肥羊在張鋼帶領(lǐng)下經(jīng)過10年發(fā)展，門店管理能力急需提升；從物料采購(gòu)到銷售的全供應(yīng)鏈管理也迫切需要優(yōu)化；后續(xù)擴(kuò)張對(duì)財(cái)力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；企業(yè)的義氣文化也無法適應(yīng)6萬余名員工的龐大團(tuán)隊(duì)。

諸如此類的問題，卻正是百勝的優(yōu)勢(shì)所在，也因此，百勝成了張鋼眼里可以仰仗的靠山。相較內(nèi)部的困難，外部更令人頭疼。



短短幾年間，中國(guó)火鍋行業(yè)出現(xiàn)井噴，小肥羊身邊已是勁敵環(huán)伺，廝殺慘烈：

海底撈以服務(wù)和口碑征服了越來越多的市場(chǎng)，一本《海底撈你學(xué)不會(huì)》更是將其捧成現(xiàn)象級(jí)明星企業(yè)，一夜之間人氣爆漲；

比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鮮的吧臺(tái)形式發(fā)展出數(shù)百家直營(yíng)店，顧客需要排隊(duì)候餐；

在小肥羊的發(fā)祥地包頭，成立于2001年的小尾羊風(fēng)頭已將其蓋過，遍布全國(guó)的門店多達(dá)600余家，正向“中國(guó)第一羊”的目標(biāo)進(jìn)擊。

后起之秀的蒸蒸日上，時(shí)刻威脅著小肥羊的老大地位。當(dāng)自認(rèn)為抱上了大腿的張鋼，眼瞅著百勝也無計(jì)可施時(shí)，轉(zhuǎn)手要趁早或許就成了上上策。
這是有前車之鑒的。

早在2000年，護(hù)膚品牌小護(hù)士如日中天，對(duì)歐萊雅的收購(gòu)提議嗤之以鼻。不料，此后的小護(hù)士卻在大量國(guó)際品牌圍攻下，開啟了長(zhǎng)線下坡模式，最終在收購(gòu)價(jià)格上極為被動(dòng)。

時(shí)機(jī)就是金錢的道理，張鋼也懂。

事后看來，張鋼脫手的時(shí)機(jī)頗有先見之明。百勝提出對(duì)小肥羊私有化計(jì)劃后，小肥羊當(dāng)年上半年凈利潤(rùn)同比下滑了19.6%，股價(jià)也大受影響。

換個(gè)角度看，即便小肥羊一心一意保持自主發(fā)展，在上述嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境下，如果不做出突破性的改變，也很難挽回頹勢(shì)。

對(duì)百勝而言，進(jìn)軍中餐、擴(kuò)大領(lǐng)地的算盤本身沒錯(cuò)。錯(cuò)就錯(cuò)在，其對(duì)中國(guó)火鍋文化知之甚少，卻貿(mào)然走進(jìn)圍城。

一位中餐行業(yè)專家一語中的：“西餐的精髓是標(biāo)準(zhǔn)化管理，中餐則有太多只可意會(huì)不可言傳的飲食文化，比如紙巾是否收費(fèi)，南北方消費(fèi)者口味差異等等，是很難用標(biāo)準(zhǔn)化去經(jīng)營(yíng)的。”

至今，距離百勝全面收購(gòu)小肥羊已過去6年。這期間，百勝做過數(shù)次嘗試和改變，但今日的小肥羊早已不是過去的小肥羊。

在包頭的烏蘭道旁，全國(guó)第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可見，只是場(chǎng)地已變?yōu)槠渌猛尽?br />
每次路過這里的張鋼，或許只能望“羊”興嘆：創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難。

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