2016年的愚人節(jié)前兩天，達(dá)芙妮發(fā)布財(cái)報(bào)顯示：整個(gè)2015年，營(yíng)業(yè)額減少19.1%，凈虧損3.79億港元，同比去年大幅下滑超300%。一年內(nèi)關(guān)店805家，第四季度關(guān)店405家，平均每天關(guān)店3.3家，數(shù)量上超過了前3個(gè)季度關(guān)店數(shù)量的總和。
雖然在2014年、2015年淘寶“雙十一”中，達(dá)芙妮是女鞋類的銷售第一，2015年度電商版塊持續(xù)增長(zhǎng)，但也難以平衡傳統(tǒng)渠道萎縮所帶來的損失。
更慘的是，原本占據(jù)優(yōu)勢(shì)的三四線城市，被新興的平價(jià)鞋類品牌攻破（如大東），達(dá)芙妮的品牌“輝煌”已蕩然無存！
“唯一的不變就是改變”、“天下武功，唯快不破”……
《達(dá)芙妮模式成功專賣》書中出售的商業(yè)雞湯，現(xiàn)在已淪為空談。
日益老化的達(dá)芙妮，也從中小企業(yè)高成長(zhǎng)的典范，慢慢變成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗的案例。




在達(dá)芙妮身上，烙印著傳統(tǒng)渠道品牌轉(zhuǎn)型的共同問題：


一般企業(yè)認(rèn)為做電商、做O2O，就是在原有的基礎(chǔ)上做加法，而實(shí)際上“互聯(lián)網(wǎng)化”是企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷模式的整體轉(zhuǎn)型！
“互聯(lián)網(wǎng)化”的透明化和競(jìng)爭(zhēng)性，會(huì)讓企業(yè)隱藏的問題無限放大。過去，只要進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張就可以掩蓋許多問題；如今，卻隨著消費(fèi)者的日趨理性而行不通了。沒有精細(xì)化的管控必將被新興消費(fèi)者淘汰。

損兵折將的觸網(wǎng)之役

達(dá)芙妮的電商業(yè)務(wù)發(fā)展路徑大體為“外包（興起）——全網(wǎng)銷售（全盛）——垂直化（衰亡）”。從興起進(jìn)入全盛，達(dá)芙妮花了整整5年，而從全盛走向衰亡，達(dá)芙妮僅用了10個(gè)月。



第1階段試水電商：動(dòng)手早卻沒遇到風(fēng)口

電商是風(fēng)口，不去抓，很容易被淘汰。過去十幾年的市場(chǎng)早已證明了這一道理。
早在10年前的2006年，達(dá)芙妮就開始將一條腿邁入電商門檻。彼時(shí)，淘寶上線僅僅3年，京東剛剛開始專注電商，對(duì)于絕大多數(shù)鞋類企業(yè)來說，電商業(yè)務(wù)還很遙遠(yuǎn)。
在開始的前三年，達(dá)芙妮電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成。當(dāng)時(shí)線下渠道銷售火爆，一年銷售幾千萬(wàn)雙鞋子；電商每年幾百萬(wàn)元的銷售額，只是實(shí)體店半天的業(yè)績(jī)。
在電商渠道中：價(jià)格上，達(dá)芙妮主打200-300元的價(jià)格，這一價(jià)位正是許多淘寶鞋店非大牌產(chǎn)品的爭(zhēng)奪重點(diǎn)；便捷上，達(dá)芙妮最高峰時(shí)期超過6000家門店數(shù)量，基本可以滿足購(gòu)物便利的要求。達(dá)芙妮在電商上的優(yōu)勢(shì)并不明顯。品牌的線上不存在優(yōu)勢(shì)，銷售自然上不去，于是起了大早卻趕了晚集！



第2階段電商崛起：得益于“全網(wǎng)銷售”

正如其他一些傳統(tǒng)品牌做線上銷售一樣，達(dá)芙妮也會(huì)擔(dān)心線上價(jià)格的變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致線下的銷售出現(xiàn)問題。不能動(dòng)價(jià)格，不能動(dòng)款式，所以代運(yùn)營(yíng)才會(huì)被擠死在那兒。線上不能和線下成為對(duì)立面，而需要更緊密地合作。

于是，當(dāng)時(shí)的達(dá)芙妮電商有以下特點(diǎn)：

1
線上銷庫(kù)存，不沖擊線下利益

電商店鋪中多是庫(kù)存款式。
達(dá)芙妮每年庫(kù)存完銷比至少是90%，也就是說每年只會(huì)剩下10%的庫(kù)存。但就算只有10%的庫(kù)存，在達(dá)芙妮一年六千萬(wàn)雙銷售量的基數(shù)上，倉(cāng)庫(kù)也會(huì)有很多去年的產(chǎn)品。在原本199元的售價(jià)中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價(jià)格銷售出去，也是有相當(dāng)利潤(rùn)的。



2
多款式多尺碼同價(jià)銷售，線上輔助線下

達(dá)芙妮每一季要設(shè)計(jì)幾百個(gè)鞋款；但門店最多能擺40個(gè)鞋款，而網(wǎng)上能擺700個(gè)；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個(gè)顏色的鞋款在賣，網(wǎng)絡(luò)上卻能銷售12個(gè)顏色的款式，門店碼數(shù)最多賣到39碼，網(wǎng)上可以賣到43碼。
線下賣199元，線上也賣199元，但是線上賣的是線下無法消化的庫(kù)存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉(zhuǎn)化率，再小的特需客群匯集到網(wǎng)絡(luò)也有幾十萬(wàn)之眾！
作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達(dá)芙妮當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉(zhuǎn)為合作。同時(shí)，線下不賣的商品，線上有定價(jià)權(quán)。



于是，在進(jìn)入2010年后，達(dá)芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電商業(yè)務(wù)完全外包模式，通過與包括唯品會(huì)、好樂買、樂淘、名鞋庫(kù)、京東、易迅網(wǎng)在內(nèi)的十?dāng)?shù)家網(wǎng)站簽訂代銷、包銷或頁(yè)面鏈接合約，雖然“不花一分錢推廣費(fèi)”，但銷售額快速攀升，在2010-2011的這一年，達(dá)芙妮的電商業(yè)務(wù)就實(shí)現(xiàn)了數(shù)百萬(wàn)元的盈利。

第3階段進(jìn)軍垂直電商：線上線下雙線潰敗

完成全網(wǎng)營(yíng)銷布局之后，由于達(dá)芙妮本身的品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不是難題，且在青浦有一個(gè)很大的物流中心負(fù)責(zé)收發(fā)貨，哪怕日發(fā)貨幾萬(wàn)，當(dāng)天下午也能發(fā)完。基于強(qiáng)大的實(shí)力，其線上業(yè)績(jī)開始蒸蒸日上。
也許正是由于這種優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，達(dá)芙妮當(dāng)時(shí)的高管認(rèn)為，達(dá)芙妮本身的品牌效應(yīng)既然是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，那么又何必將產(chǎn)品外放給其他渠道？



2011年9月起，達(dá)芙妮宣布其電商版塊由耀點(diǎn)100全面負(fù)責(zé)代運(yùn)營(yíng)。緊接著，集團(tuán)關(guān)閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因?yàn)槟菚r(shí)淘寶的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示論銷售額，百麗贏；論銷售量，達(dá)芙妮贏。
但是達(dá)芙妮是個(gè)傳統(tǒng)品牌，就算是當(dāng)初的唯品會(huì)，也是靠著人工談判的方式布局完成全網(wǎng)營(yíng)銷后，才開始做獨(dú)立B2C的銷售。
達(dá)芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺(tái)首先會(huì)面臨沒有流量這個(gè)尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉(zhuǎn)化，沒有轉(zhuǎn)化談何銷售量？那只能投入巨額的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。