“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說(shuō)，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了。”

2002年，張勇走出成都，將海底撈擴(kuò)張至西安時(shí)，一位叫張鋼的內(nèi)蒙人，卻帶著小肥羊從北方一路打進(jìn)張勇的大本營(yíng)成都，日營(yíng)業(yè)額達(dá)到匪夷所思的17萬(wàn)元。

那時(shí)的海底撈已8歲，不溫不火；小肥羊才3歲，在全國(guó)擁有600多家連鎖店，以25億元的年?duì)I業(yè)額，躍居中國(guó)本土餐飲業(yè)榜首。

2008年，小肥羊在香港上市，成為“中華火鍋第一股”。張勇則死守著不上市的承諾自力更生。
然而10年后的今天，兩者卻互換了位置。9月26日，海底撈以火鍋霸主的身份在香港上市；小肥羊則成了迷途的羔羊，一腳踏上不歸路。



一只狂奔的羊

內(nèi)蒙人吃火鍋的歷史由來(lái)已久，但把內(nèi)蒙火鍋開遍全國(guó)的，張鋼是第一人。

至于他是如何創(chuàng)辦小肥羊的，目前流傳較廣的說(shuō)法是：

1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便買下底料配方，結(jié)合內(nèi)蒙火鍋原有的特色，反復(fù)調(diào)試，最終制成了獨(dú)一無(wú)二的口味。

創(chuàng)辦小肥羊之前，張鋼并無(wú)餐飲從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他在包鋼做了4年工人后，25歲下海經(jīng)商，賣過(guò)服裝和BP機(jī)，睡過(guò)火車地鋪，為拿貸款喝酒喝到吃速效救心丸。

或許正是這種不達(dá)目的不罷休的性格，令張鋼敢于以不菲的價(jià)格買下配方——在他的經(jīng)驗(yàn)里，只要全力以赴，必有回報(bào)。


▲小肥羊創(chuàng)始人：張鋼

拿到配方后，張鋼開始花大力氣改良，請(qǐng)吃貨朋友們?cè)嚦?。終點(diǎn)不是味道滿意，而是一次又一次超過(guò)朋友們的預(yù)期。

執(zhí)著最終換來(lái)了回報(bào)。

當(dāng)?shù)谝患倚》恃虻觊_業(yè)時(shí)，張鋼用無(wú)數(shù)次朋友試吃換來(lái)的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿為患。

爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開兩家分店，仍無(wú)法滿足絡(luò)繹不絕的食客。

于是，更多的小肥羊店出現(xiàn)在包頭，出現(xiàn)在內(nèi)蒙，甚至走出草原，來(lái)到北京、上海、深圳和港澳臺(tái)，以及大洋彼岸的洛杉磯、多倫多……

巔峰之時(shí)，小肥羊在國(guó)內(nèi)平均每3天就新開一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達(dá)700余家，數(shù)量超過(guò)了麥當(dāng)勞。




一個(gè)好漢三個(gè)幫

驚人的擴(kuò)張速度，離不開充分放權(quán)的加盟制。

連鎖加盟制是肯德基、麥當(dāng)勞得以在全球不斷擴(kuò)張的基礎(chǔ)。擁有“小肥羊”這一金字招牌的張鋼，自然不會(huì)放過(guò)以同樣模式做大生意的機(jī)會(huì)。

在他的授權(quán)下，一大批省級(jí)加盟商積極拓展區(qū)域市場(chǎng)，令店面呈幾何數(shù)增長(zhǎng)。

店面多了，管理是個(gè)大問(wèn)題?？系禄?、麥當(dāng)勞全球數(shù)萬(wàn)家門店運(yùn)行得井然有序，背后有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。

張鋼也有自己的管理法寶，即做人和用人。

張鋼骨子里是一個(gè)講義氣的人，和他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，每個(gè)人都成了合伙人，享有股權(quán)。這些兄弟將張鋼視為帶頭大哥，對(duì)他極為忠誠(chéng)，以至于張鋼自信，即使小肥羊倒下，他仍然會(huì)憑借這支團(tuán)隊(duì)重新開始。

這種義氣，也成了小肥羊管理團(tuán)隊(duì)的重要共識(shí)和凝聚力。義氣之外，張鋼還有一副識(shí)人的好眼力，對(duì)認(rèn)準(zhǔn)的人才，敢于并舍得放權(quán)。

2002年，張鋼從蒙牛挖來(lái)孫先紅和盧文兵兩員大將，拿出5%的股權(quán)分給二人，每股作價(jià)1元，并告訴孫先紅：“你啥時(shí)候有錢啥時(shí)候給我，沒(méi)錢我給你墊上?！?br />

▲前小肥羊總裁：盧文兵

事實(shí)證明，張鋼沒(méi)有看錯(cuò)人，盧文兵上任后做的三件事，奠定了小肥羊日后騰飛的根基。

第一件事：對(duì)小肥羊進(jìn)行股份制改造，將大區(qū)代理由加盟商變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員，各地分公司也有代理持股，給予合作方充分的信任和激勵(lì)。

第二件事：排查有隱患的加盟店，最大限度地將它們轉(zhuǎn)成直營(yíng)或聯(lián)營(yíng)，不能轉(zhuǎn)的則關(guān)停。到2007年，小肥羊門店數(shù)量由巔峰時(shí)的721家縮減至326家。店雖然少了，但食客的消費(fèi)體驗(yàn)卻上升了，口碑也越來(lái)越好。

第三件事：引進(jìn)外資沖擊上市。2006年，小肥羊從高盛、摩根等20余家參與競(jìng)爭(zhēng)的海外投資方中，引進(jìn)英國(guó)3i私募和普凱投資基金總計(jì)2500萬(wàn)美元。盡管3i出價(jià)不是最高，但其聲稱提供深度投后管理令小肥羊心動(dòng)。

3i集團(tuán)沒(méi)讓張鋼失望，不但給小肥羊回購(gòu)加盟店提供了資金，還牽線引進(jìn)一位職業(yè)經(jīng)理人——肯德基原香港行政總裁楊耀強(qiáng)。

正是此人，以首席運(yùn)營(yíng)官的身份，將小肥羊拉上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理軌道，最終推動(dòng)小肥羊于2008年6月12日在香港上市。

那天之后，小肥羊披上“中華火鍋第一股”的光環(huán)，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。




洋老大的誘惑

張鋼心里一直有個(gè)“中國(guó)百勝”夢(mèng)，希望小肥羊能像肯德基、必勝客一樣開遍全球。

楊耀強(qiáng)的到來(lái)，讓張鋼的百勝夢(mèng)更近了一步。這個(gè)來(lái)自百勝旗下公司的職業(yè)經(jīng)理人，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

張鋼對(duì)這個(gè)“外來(lái)和尚”也充分信任，將大權(quán)授予他，自己則當(dāng)起了甩手掌柜，長(zhǎng)期在海外考察餐飲市場(chǎng)。

但張鋼并沒(méi)能享受太久的清閑。很快，這個(gè)“外來(lái)和尚”就惹出了麻煩。

按照楊耀強(qiáng)的規(guī)劃，小肥羊每開一家新店，費(fèi)用都要提高，這讓原管理團(tuán)隊(duì)頗為不滿。隨后幾家新店出現(xiàn)虧損，加劇了雙方的矛盾。

股價(jià)壓力下，張鋼選擇支持原管理團(tuán)隊(duì)，楊耀強(qiáng)最終離開小肥羊。此后，小肥羊的開店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評(píng)級(jí)由中性下調(diào)至跑輸大市。