期間，3i和普凱見(jiàn)機(jī)退出，將股權(quán)賣給了意圖進(jìn)一步占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的百勝。

盡管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環(huán)令張鋼無(wú)法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個(gè)必勝客。

他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進(jìn)來(lái)，股價(jià)才會(huì)更高；百勝不進(jìn)來(lái)，股價(jià)也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價(jià)暴漲了15%。

于是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權(quán)，又向小肥羊控股股東收購(gòu)了6.07%股權(quán)，一舉成為小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯(lián)姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。百勝由于不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，又忌憚張鋼手中的控制權(quán)，參股后并沒(méi)有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長(zhǎng)困境。

張鋼坐不住了，“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說(shuō)，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了?！?br />
此后兩年間，張鋼抱著“誰(shuí)有能力誰(shuí)控股”的期待，帶領(lǐng)原始團(tuán)隊(duì)在股權(quán)上步步退讓，不僅讓出控制權(quán)，還數(shù)次減持股份至僅剩2.41%。



直到2012年2月，百勝以46億港元現(xiàn)金收購(gòu)小肥羊全部股權(quán)，宣布私有化退市，張鋼和管理團(tuán)隊(duì)息數(shù)離場(chǎng)。

“中華火鍋第一股”成了“中餐退市第一股”。

不再有任何掣肘的百勝，將原有系統(tǒng)與小肥羊?qū)?，專注解決小肥羊體系松散、管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸三大問(wèn)題，并對(duì)品牌形象和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了升級(jí)，試圖讓小肥羊再創(chuàng)奇跡。

遺憾的是，僅僅一年多，小肥羊便陷入關(guān)店潮，至今僅剩約200家店面，門前也冷落了許多。




誰(shuí)之過(guò)

對(duì)于小肥羊的遭遇，業(yè)界除了惋惜，更多是對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的不解和質(zhì)疑：“肥了自己腰包，卻餓瘦了小肥羊”。在外人眼里，張鋼等人將多年心血拱手他人，似乎過(guò)于急功近利。

但只有身處圍城內(nèi)的張鋼才深知其中的無(wú)奈。和中國(guó)眾多企業(yè)的發(fā)展歷程一樣，草創(chuàng)期由小到大相對(duì)容易，而由大到強(qiáng)所需的各方面條件，則無(wú)法依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)獲得。餐飲業(yè)進(jìn)入門檻低，面臨的升級(jí)瓶頸尤甚。

小肥羊在張鋼帶領(lǐng)下經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，門店管理能力急需提升；從物料采購(gòu)到銷售的全供應(yīng)鏈管理也迫切需要優(yōu)化；后續(xù)擴(kuò)張對(duì)財(cái)力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；企業(yè)的義氣文化也無(wú)法適應(yīng)6萬(wàn)余名員工的龐大團(tuán)隊(duì)。

諸如此類的問(wèn)題，卻正是百勝的優(yōu)勢(shì)所在，也因此，百勝成了張鋼眼里可以仰仗的靠山。相較內(nèi)部的困難，外部更令人頭疼。



短短幾年間，中國(guó)火鍋行業(yè)出現(xiàn)井噴，小肥羊身邊已是勁敵環(huán)伺，廝殺慘烈：

海底撈以服務(wù)和口碑征服了越來(lái)越多的市場(chǎng)，一本《海底撈你學(xué)不會(huì)》更是將其捧成現(xiàn)象級(jí)明星企業(yè)，一夜之間人氣爆漲；

比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鮮的吧臺(tái)形式發(fā)展出數(shù)百家直營(yíng)店，顧客需要排隊(duì)候餐；

在小肥羊的發(fā)祥地包頭，成立于2001年的小尾羊風(fēng)頭已將其蓋過(guò)，遍布全國(guó)的門店多達(dá)600余家，正向“中國(guó)第一羊”的目標(biāo)進(jìn)擊。

后起之秀的蒸蒸日上，時(shí)刻威脅著小肥羊的老大地位。當(dāng)自認(rèn)為抱上了大腿的張鋼，眼瞅著百勝也無(wú)計(jì)可施時(shí)，轉(zhuǎn)手要趁早或許就成了上上策。
這是有前車之鑒的。

早在2000年，護(hù)膚品牌小護(hù)士如日中天，對(duì)歐萊雅的收購(gòu)提議嗤之以鼻。不料，此后的小護(hù)士卻在大量國(guó)際品牌圍攻下，開(kāi)啟了長(zhǎng)線下坡模式，最終在收購(gòu)價(jià)格上極為被動(dòng)。

時(shí)機(jī)就是金錢的道理，張鋼也懂。

事后看來(lái)，張鋼脫手的時(shí)機(jī)頗有先見(jiàn)之明。百勝提出對(duì)小肥羊私有化計(jì)劃后，小肥羊當(dāng)年上半年凈利潤(rùn)同比下滑了19.6%，股價(jià)也大受影響。

換個(gè)角度看，即便小肥羊一心一意保持自主發(fā)展，在上述嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境下，如果不做出突破性的改變，也很難挽回頹勢(shì)。

對(duì)百勝而言，進(jìn)軍中餐、擴(kuò)大領(lǐng)地的算盤本身沒(méi)錯(cuò)。錯(cuò)就錯(cuò)在，其對(duì)中國(guó)火鍋文化知之甚少，卻貿(mào)然走進(jìn)圍城。

一位中餐行業(yè)專家一語(yǔ)中的：“西餐的精髓是標(biāo)準(zhǔn)化管理，中餐則有太多只可意會(huì)不可言傳的飲食文化，比如紙巾是否收費(fèi)，南北方消費(fèi)者口味差異等等，是很難用標(biāo)準(zhǔn)化去經(jīng)營(yíng)的?！?br />
至今，距離百勝全面收購(gòu)小肥羊已過(guò)去6年。這期間，百勝做過(guò)數(shù)次嘗試和改變，但今日的小肥羊早已不是過(guò)去的小肥羊。

在包頭的烏蘭道旁，全國(guó)第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可見(jiàn)，只是場(chǎng)地已變?yōu)槠渌猛尽?br />
每次路過(guò)這里的張鋼，或許只能望“羊”興嘆：創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難。

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