2016年的愚人節(jié)前兩天，達芙妮發(fā)布財報顯示：整個2015年，營業(yè)額減少19.1%，凈虧損3.79億港元，同比去年大幅下滑超300%。一年內關店805家，第四季度關店405家，平均每天關店3.3家，數(shù)量上超過了前3個季度關店數(shù)量的總和。
雖然在2014年、2015年淘寶“雙十一”中，達芙妮是女鞋類的銷售第一，2015年度電商版塊持續(xù)增長，但也難以平衡傳統(tǒng)渠道萎縮所帶來的損失。
更慘的是，原本占據(jù)優(yōu)勢的三四線城市，被新興的平價鞋類品牌攻破（如大東），達芙妮的品牌“輝煌”已蕩然無存！
“唯一的不變就是改變”、“天下武功，唯快不破”……
《達芙妮模式成功專賣》書中出售的商業(yè)雞湯，現(xiàn)在已淪為空談。
日益老化的達芙妮，也從中小企業(yè)高成長的典范，慢慢變成互聯(lián)網轉型失敗的案例。




在達芙妮身上，烙印著傳統(tǒng)渠道品牌轉型的共同問題：


一般企業(yè)認為做電商、做O2O，就是在原有的基礎上做加法，而實際上“互聯(lián)網化”是企業(yè)戰(zhàn)略和營銷模式的整體轉型！
“互聯(lián)網化”的透明化和競爭性，會讓企業(yè)隱藏的問題無限放大。過去，只要進行市場擴張就可以掩蓋許多問題；如今，卻隨著消費者的日趨理性而行不通了。沒有精細化的管控必將被新興消費者淘汰。

損兵折將的觸網之役

達芙妮的電商業(yè)務發(fā)展路徑大體為“外包（興起）——全網銷售（全盛）——垂直化（衰亡）”。從興起進入全盛，達芙妮花了整整5年，而從全盛走向衰亡，達芙妮僅用了10個月。



第1階段試水電商：動手早卻沒遇到風口

電商是風口，不去抓，很容易被淘汰。過去十幾年的市場早已證明了這一道理。
早在10年前的2006年，達芙妮就開始將一條腿邁入電商門檻。彼時，淘寶上線僅僅3年，京東剛剛開始專注電商，對于絕大多數(shù)鞋類企業(yè)來說，電商業(yè)務還很遙遠。
在開始的前三年，達芙妮電商業(yè)務還是由外包團隊完成。當時線下渠道銷售火爆，一年銷售幾千萬雙鞋子；電商每年幾百萬元的銷售額，只是實體店半天的業(yè)績。
在電商渠道中：價格上，達芙妮主打200-300元的價格，這一價位正是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點；便捷上，達芙妮最高峰時期超過6000家門店數(shù)量，基本可以滿足購物便利的要求。達芙妮在電商上的優(yōu)勢并不明顯。品牌的線上不存在優(yōu)勢，銷售自然上不去，于是起了大早卻趕了晚集！



第2階段電商崛起：得益于“全網銷售”

正如其他一些傳統(tǒng)品牌做線上銷售一樣，達芙妮也會擔心線上價格的變動會導致線下的銷售出現(xiàn)問題。不能動價格，不能動款式，所以代運營才會被擠死在那兒。線上不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。

于是，當時的達芙妮電商有以下特點：

1
線上銷庫存，不沖擊線下利益

電商店鋪中多是庫存款式。
達芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達芙妮一年六千萬雙銷售量的基數(shù)上，倉庫也會有很多去年的產品。在原本199元的售價中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價格銷售出去，也是有相當利潤的。



2
多款式多尺碼同價銷售，線上輔助線下

達芙妮每一季要設計幾百個鞋款；但門店最多能擺40個鞋款，而網上能擺700個；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個顏色的鞋款在賣，網絡上卻能銷售12個顏色的款式，門店碼數(shù)最多賣到39碼，網上可以賣到43碼。
線下賣199元，線上也賣199元，但是線上賣的是線下無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉化率，再小的特需客群匯集到網絡也有幾十萬之眾！
作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達芙妮當時網絡店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉為合作。同時，線下不賣的商品，線上有定價權。



于是，在進入2010年后，達芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電商業(yè)務完全外包模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京東、易迅網在內的十數(shù)家網站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，雖然“不花一分錢推廣費”，但銷售額快速攀升，在2010-2011的這一年，達芙妮的電商業(yè)務就實現(xiàn)了數(shù)百萬元的盈利。

第3階段進軍垂直電商：線上線下雙線潰敗

完成全網營銷布局之后，由于達芙妮本身的品牌定位、產品設計都不是難題，且在青浦有一個很大的物流中心負責收發(fā)貨，哪怕日發(fā)貨幾萬，當天下午也能發(fā)完?；趶姶蟮膶嵙?，其線上業(yè)績開始蒸蒸日上。
也許正是由于這種優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，達芙妮當時的高管認為，達芙妮本身的品牌效應既然是一個很大的優(yōu)勢，那么又何必將產品外放給其他渠道？



2011年9月起，達芙妮宣布其電商版塊由耀點100全面負責代運營。緊接著，集團關閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因為那時淘寶的統(tǒng)計結果顯示論銷售額，百麗贏；論銷售量，達芙妮贏。
但是達芙妮是個傳統(tǒng)品牌，就算是當初的唯品會，也是靠著人工談判的方式布局完成全網營銷后，才開始做獨立B2C的銷售。
達芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺首先會面臨沒有流量這個尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉化，沒有轉化談何銷售量？那只能投入巨額的市場推廣費用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。